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打造韧性组织

2021年06月02日 09:48来源:英超在线直播建设集团浏览数:

文/朱飞



2018年以来,美国特朗普政府针对华为和中兴通讯等企业发起带有明显政治性的大规模制裁行动,引起全球关注。中国企业深刻地意识到,尊重企业经营和竞争的基本规律,以及回归组织运营基本面的重要性。企业不仅需要关注短期的经营效率,还必须塑造长期的组织韧性。
在过去四十多年的经济增长中,大多数成功的中国企业家和管理者都善于捕捉商业机会和提升经营管理效率,而对于组织韧性普遍知之甚少。大家关于韧性的认知更多地停留在个体层面,关注个人事业失败之后东山再起的能力。然而,近年来,全球经济普遍进入低增速周期,企业面临的变革更多与此相关;新技术的快速发展,使得企业在商业竞争中普遍面临高度的不确定性;全球政治经济格局动荡和新冠肺炎疫情的叠加,使得企业普遍意识到组织的脆弱性。加之现代社会的相互连接性持续增加,这些冲击对于企业的影响更加显著。因此,如何提高组织韧性成为越来越多企业家和研究者共同关注的议题。然而,大多数管理者没有意识到组织韧性的发展和运行逻辑与组织效率迥异,甚至普遍相悖。

组织韧性是组织的系统动态适应能力
过去,我们更多地认为,组织韧性就是组织在遇到危机之后迅速反应、东山再起、甚至反败为胜的能力。但管理者们很快就发现,这种典型的“事后诸葛亮”视角除了能够给我们提供一些热血的励志故事之外,有利于构建组织韧性的“营养”则非常有限。实际上,组织韧性应该被理解为一种产出韧性结果的过程,是一种事前预测、事中反应、事后学习和迭代的系统适应能力,它包括组织的环境敏感度和面对危机降低组织动荡、恢复效能的能力,主要由企业的变革能力、学习能力和重构资源的能力决定。
当我们看到不同的企业对于同一突发灾难的反应,就会明白建立在组织层面的组织韧性影响力有多大。2000年,诺基亚和爱立信在面对共同的无线电射频芯片生产供应商飞利浦新墨西哥州阿尔伯克基的工厂大火时的应对就是一个典型案例。豪不夸张地说,一场燃烧了十分钟的大火改变了世界移动电话制造商的格局:诺基亚的市场份额不降反升,爱立信则逐步走向萎缩,直至宣布不再生产手机。
实际上,大火只是一个导火索,两家企业的系统动态适应能力才是关键。在大火发生之后,两家移动手机巨头立即丧失了供应链的一个关键环节。诺基亚的反应是迅速组织由高管领导的突击小组向飞利浦施压,要求其把其他工厂的产能全部投入诺基亚所需的芯片制造,同时诺基亚的工程师迅速对无线电射频芯片进行了重新设计,使得其他供应商也能生产该芯片。此举非常见效,诺基亚的供应链迅速恢复,当年的市场份额从27%提升到30%。而爱立信在大火发生几周之后才意识到供应链的问题,而且由于发生大火的飞利浦工厂是爱立信唯一的无线电射频芯片供应商(基于控制成本的考虑),爱立信已经无法及时获得关键的手机芯片。这导致爱立信当年的市场份额从17%跌到了9%,2001年则直接宣布外包手机生产业务。
显然,我们从这个案例中看到,两家企业面对同一事件时所呈现出来的响应能力。导致结果天壤之别的因素不在于个体,而在于组织的环境敏感度、变革能力、学习能力和重构资源的能力。

组织韧性与企业家特质直接相关
首先,是企业家的危机意识,它塑造了企业整体的紧迫感和对环境的敏感度,也直接影响企业对突发危机的准备和应对措施。华为之所以在经历多次重大的外部环境冲击后依然能够取得经营上的成功,和任正非的危机意识不无关系。他经常在华为经营数据“形势一片大好”之时“唱衰”华为。
其次,企业领导者乐观、果断、正直和开放的特质能够有效构建组织和团队的韧性文化。这些特质能够提升组织的人力资源韧性。2019年,央视记者采访任正非时发问:“在美国政府的种种制裁之下,华为是不是到了最危险、最艰难的时刻?”任正非的回答是“之前公司的氛围出现怠惰的情形,现在反而全体振奋,战斗力在蒸蒸日上,应该是到了最佳状态。”这恰恰是华为在企业家特质影响之下的人力资源韧性的表现,这对华为的组织韧性起着至关重要的支撑作用。
最后,企业家需要有自我批判和自我否定的勇气。大多数企业家在获得成功后,尤其是持续成功之后,都会出现复制“成功经验”的本能冲动和盲目自信,缺乏自我质疑和否定的勇气。而这在不确定性的商业竞争环境中,经验曲线的有效性受到挑战,过去成功的经验很可能成为限制企业继续成功的障碍,破坏组织韧性。企业家需要走出“成功陷阱”,对技术、客户和市场的变化保持足够的敏感度和开放性,以客户价值为中心,勇于自我批判和否定,勇于创新。

塑造组织韧性需要冗余逻辑
在不确定性的商业环境中,要求企业不断地进行变革和创新。关注标准化、流程和机制优化的企业,在稳定环境中能够赢得效率优势,一旦失去了对于不确定性的灵活适应能力,便会把企业推向悬崖边。和过去的效率逻辑不同,塑造组织韧性需要包容冗余的逻辑,即企业在战略和战术上都要容忍适度的“冗余”。
首先,企业需要“以未来定义当下”的战略思维。过去,我们在企业战略和战术选择上往往遵循“以历史和当下来定义未来”的线性思维逻辑,然而,在不确定性的商业竞争环境中,许多领域出现非线性、颠覆式的创新。线性的战略思维、选择和资源配置会大幅削弱企业灵活应对突发事件的能力。
其次,在战略选择上回归基本规律,让企业在业务核心事项上拥有选择权,如产品的核心技术、商业竞争中的核心要素。
最后,企业在资源配置上需要包容冗余逻辑。过去,企业在资源配置中往往要求“严丝合缝”,消除“跑冒滴漏”,但是塑造组织韧性则恰恰相反,它通常需要充足的资源支持,因而要求企业包容适度的“冗余”,如人才能力的冗余发展、人才数量的冗余配置、充足的财务储备、多元化的员工队伍和积极的利益相关者关系。

塑造组织韧性主要围绕准备度和适应力
企业在面对突发危机事件时,组织韧性主要由两个方面来决定:准备度和适应力。我们可以从这两个方面来评估组织韧性水平,可以从这两个维度发力来塑造企业的组织韧性。
准备度是指组织在发展管理风险的系统路径方面的表现水平,它可以分为主动和被动两类。采取被动方式的组织,对于危机事件的反应是分配资源和即兴发挥。采取主动方式的组织,重心在于发展危机管理计划,旨在尽可能多地为灾害事件做好组织准备。
适应力是指组织在应对灾难时灵活分配资源的表现水平,可以分为刻板和灵活两类。采取刻板方式的组织,其资源配置往往缺乏柔性,没有可用的资源或政策,流程高度正式化限制了企业重新配置资源的能力。采取灵活方式的企业能够为突发灾难灵活配置资源,并且能够支撑临时资源的供应。
在“黑天鹅”满天飞的不确定时代,组织既要能够预见危机,也要有能力度过危机,更要能够从危机中东山再起,甚至逆势突围。

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